SCREWKING
螺絲只占扣件總成本的 15%——另外 85% 花在哪裡
這篇講的是這件事怎麼運作，不是我們的服務項目。 維勳是製造商，不是供應鏈服務商。VMI、寄售與 C-parts 整合需要需求預測、 庫存系統與盤點責任的完整制度，這些我們目前沒有對外提供。 寫這篇是因為採購在評估這些方案時，需要一份不推銷的說明。
快速答案：你為扣件付出的成本，遠大於你買扣件付的錢。——①扣件本身只占相關總成本約 15%，其餘 85% 在開發、採購、測試、庫存、組裝與物流 ②平均有 65–75% 的零件品項屬於 C-parts，也就是說品項數最多的那一類，剛好是單價最低的那一類 ③所以殺價能省的空間，遠小於改變管理方式能省的空間 對採購最實際的一句話：你在比的那個單價，是整條算式裡最小、也最沒有改善空間的一項。
採購一顆螺絲花掉的錢，跟這顆螺絲讓公司付出的成本，是兩個差很多的數字。
這不是修辭。扣件業有一條被廣泛引用的成本結構， 來自瑞士扣件與 C-parts 管理商 Bossard 提出的 「15-85 法則」—— 而它解釋了一件很多採購部門感覺得到、卻算不出來的事： 為什麼每年都在殺螺絲的單價，總成本卻沒有真的降下來。
15-85 法則：這條算式怎麼來的
Bossard 的說法很直接：
扣件本身只占總成本的大約 15%。另外 85% 的成本來自 開發、採購、測試、庫存、組裝與物流。
把這條算式攤開，會得到一個對採購策略很不舒服的結論： 你花最多力氣在談的那一項，是占比最小的那一項。
假設一顆螺絲的採購單價是 1 元。你辛苦談到 0.9 元，省下 10%—— 但那 10% 是落在整條算式的 15% 上，實際只動到總成本的 1.5%。 同一時間，那 85% 幾乎沒有被碰過。
Bossard 也指出，在物流與工程這兩個領域， 可以達成 50% 以上的成本節省。 這兩個數字放在一起看，方向就很清楚了。
那 85% 具體花在哪裡
講「間接成本」太抽象。實際發生的是這些事，每一項都要人、要時間、要空間：
| 階段 | 實際在做什麼 | 成本形式 |
|---|---|---|
| 開發 | 選型、查規格、確認材質與強度等級、畫進 BOM | 工程師工時 |
| 採購 | 找供應商、比價、議價、下單、追單、對帳 | 採購工時、系統維護 |
| 測試 | 驗證、要證明文件、送第三方檢驗 | 品保工時、外部費用 |
| 庫存 | 收料、驗收、入庫、盤點、佔用空間、呆料 | 倉儲空間、資金積壓、盤點人力 |
| 組裝 | 備料、發料、產線缺料處理 | 產線工時、停線風險 |
| 物流 | 運費、進料排程、緊急調貨 | 運費、急件成本 |
注意這張表裡沒有一項會出現在螺絲的報價單上。 它們全部分散在其他部門的預算裡——工程、品保、倉管、產線—— 所以採購看不到，也就沒有人為它負責。
為什麼最便宜的零件，管理成本最高
因為管理成本跟單價無關，跟品項數有關。
在 ABC 分析裡，C-parts 是價值最低的那一類——扣件、墊圈、扣環、緊固件這些。 但 Bossard 的統計指出：平均有 65–75% 的零件品項屬於 C-parts。
把這兩件事放在一起，就是整個問題的核心： 占你品項數三分之二以上的東西，只占你採購金額的一小部分。 而每一個品項，不管單價一元還是一萬元， 都要各自尋源、各自下單、各自收貨、各自驗收、各自佔一格料架、各自被盤點。
一張 200 個品項的 BOM 裡，如果有 140 個是 C-parts， 那 140 個品項貢獻的採購金額可能不到一成， 卻貢獻了七成的下單次數、七成的收貨次數、七成的盤點工作量。
這就是為什麼「把螺絲談便宜」永遠感覺不到效果—— 你動的是金額，問題出在次數。
斷料的成本不對稱
C-parts 還有一個更麻煩的性質：它的失敗成本跟它的價值完全不成比例。
一顆幾塊錢的螺絲缺料，停掉的是整條產線。 產線上在組裝的東西可能是單價數十萬的機櫃、設備或系統， 而讓它停下來的原因，是一個在你 ERP 裡幾乎不值得追蹤的料號。
所以 C-parts 的庫存策略常常變成兩個極端：
- 備太多——因為不敢斷。結果是料架被低值零件塞滿、資金積壓、呆料一堆
- 備太少——因為要控庫存。結果是急單、空運、加班，甚至停線
兩個極端都很貴，而且都不會出現在螺絲的採購單價上。 這也是為什麼供應商管理庫存（VMI）與定期補料這類做法， 在扣件這個品類特別有效——它們處理的正是「次數」與「風險」，不是「單價」。 這部分的實際運作方式，另外寫在VMI 寄售庫存怎麼運作。
為什麼這件事在 2026 年變得更難
高密度運算的機櫃正在把這個問題放大。
資料中心機櫃的平均功率密度，一年之內從 16 kW 上升到 27 kW， 而 AI 機櫃已經有超過 100 kW 的配置，尖峰預估上看 1 MW。 功率上去，機構就得跟著改：更重的機構件、更厚的鈑金、更複雜的散熱與配電結構。
對負責這些機櫃的組裝端來說，這代表三件事同時發生：
- 品項數增加——新的機構設計帶進新的規格，C-parts 的料號只會愈來愈多
- 改版變快——運算平台一代一代推進，機構跟著改，舊料號還沒用完就變呆料
- 停線更貴——單櫃價值愈高，缺一顆螺絲的機會成本愈驚人
換句話說，前面講的那條 15-85 算式，在這個產業裡不是持平的， 是往 85% 那端持續傾斜的。 單價談判能省的那 15% 沒有變大，但管理成本那 85% 正在變大。
從哪裡開始檢查
不需要導入任何系統，先用這六題盤一次現況。 答案通常會讓人意外——尤其是第二題與第五題。
- 你的 BOM 裡有多少個品項是 C-parts？占總品項數多少百分比？
- 這些 C-parts 占你採購金額多少？占你下單次數多少？（兩個數字通常差很遠）
- 你為這些品項維護了幾家供應商？
- 一個 C-parts 品項從缺料被發現到補到料，平均要多久？
- 過去一年有幾次因為低值零件缺料而影響產出？各停了多久？
- 倉庫裡的 C-parts 呆料金額是多少？有沒有人在追？
第二題是整份清單的關鍵。 當「金額占比」與「次數占比」差距很大時，代表你的管理成本正花在錯的地方—— 而那個差距，就是改善的空間。
常見問題
C-parts 是什麼？跟 A-parts、B-parts 怎麼分？
這是 ABC 分析的分類方式，依價值高低把零件分成三級：A-parts 價值最高、B-parts 中等、C-parts 最低。扣件、墊圈、扣環這類連接與緊固零件通常都屬於 C-parts。分類的目的不是決定哪些重要，而是決定用什麼方式管理——高價值零件值得逐項精算，低價值但品項極多的零件則該用整批的、流程化的方式處理。
15-85 法則的數字是哪裡來的？
來自瑞士扣件與 C-parts 管理商 Bossard 所提出的總持有成本框架。他們的說法是扣件本身約占總成本 15%，其餘 85% 來自開發、採購、測試、庫存、組裝與物流，並指出在物流與工程領域可達成 50% 以上的節省。這是一個業界廣泛引用的估算框架，實際比例會因產業、產品複雜度與內部流程而不同，建議用自己公司的數字驗算一次而不是直接套用。
那是不是不用比價了？
不是。比價仍然要做，只是要知道它的天花板在哪。單價談判動的是那 15%，而且通常一年只能動幾個百分點；管理方式動的是那 85%，空間大得多。務實的做法是兩邊都做，但把力氣的分配調整過來——如果你的採購團隊花九成時間在議價、一成時間在流程，那個比例跟成本結構是反的。
小公司也適用嗎？品項沒那麼多
品項少的時候，絕對金額的影響確實比較小，但結構是一樣的：仍然是那幾個低值品項貢獻了大部分的下單與收貨次數。差別在於小公司通常沒有專職倉管，這些工作是由工程師或業務兼著做——那反而更貴，因為佔用的是更高成本的人力。先做上面那六題的盤點，再決定要不要調整。
參考資料
- Total Cost of Ownership (TCO) in Fastening | Bossard America （15-85 法則與可節省幅度的原始出處）
- What Is C-Parts Management | Blog | Bossard America （C-parts 定義、ABC 分析與 65–75% 品項占比）
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